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跟华为学人才管理,抓好这三个关键动作
吴建国
罗辑思维
2023年4月20日
(原文發表於2023年4月11)
 
 

3月28日,得到推出了《吴建国·华为人才管理课》,课程上线两天,就有超过1万人加入学习。

课程主理人、前华为人力副总裁吴建国,也在得到直播间分享了华为管理人才的关窍之一,他将其总结为“三个关键动作”

这三个关键动作,从华为的经验得来,但不仅仅适用于华为这样的超大企业,同样可以帮助中小公司提高人才密度。人才管理问题虽然千头万绪,但抓好这三个关键动作,已经足够你跑赢大多数团队。

关键动作一

加速人才密度的提升

2019年,华为受川普打击,任正非回答记者问题时,说了一句非常经典的话:“我们改变不了环境,我们可以改变适应这种环境的胜利办法。”

我们知道环境不确定,挣钱越来越难,但是我们应该有些办法能应对这件事情,这是任正非的打法,也是我们应该学习的打法。对很多企业来说,第一动作,就是加速人才密度的提升。

怎么做?我建议你重点关注“岗位胜任率”这个指标。

岗位胜任率如何衡量?核心就是要用行为分级技术,也就是分好从1级到5级的序列标准。如果你认为 3 级就是 60分位,那3Plus就可以认为是胜任的;4Plus就是80分,是完全胜任的。

当然,每个岗位可能有几个不同维度的胜任力。比如营销,又要会市场营销策划,又要有客户管理,又要有打单能力。如果一个员工的三个胜任力都在3分以上,他就是胜任的。

胜任率是否达到三分之二,就是说是否有三分之二的人完全胜任或者基本胜任岗位,是优秀企业与一般企业的分水岭。如果“猪队友”超过三分之一,就会出现劣币驱逐良币的现象。这是哈佛大学的一个研究。

假设你的团队现在胜任率很低,怎么办?我教你三个简单高效的动作。

第一,快速减少不胜任。

什么叫快速减少?一个公司有10%、20%不胜任的,这个很正常,这时候你要减少这部分不胜任的没问题。
但是这里要注意,它不是只为了减人而减人,它叫“吞吞吐吐”,或者叫“吐吐吞吞”。比如腾讯的微信业务去年减掉了10%,但是增加了15%,它就把人才的胜任率提高了。

第二,不能想着完全提升,而要聚焦价值链的关键节点。
什么是关键节点?比如有的公司采购掉链子,那其他人再好都没用,因为“巧妇难为无米之炊”。
你要把关键节点找出来,不要在关键节点上掉链子。把这个关键性节点过关率先提高到三分之二,然后其他再慢慢来。

第三,就是动态提升胜任率。
这里给大家两个指标,中国企业平均胜任率在30%,我建议你每年的胜任率至少提高10%,但是关键岗位的胜任率,要提高20%,这样就会形成一个闭环。

也就是说,三个动作做下来,不断循环地做,人才密度就会越来越高。华为是80%,我们朝着它的方向持续努力。

人才密度的问题,用这三板斧,我觉得已经可以了。但是时代变化太快了,你今天招的人、配的岗位,可能半年、一年后就变了。这时候我们就希望有成长性高的员工。什么样的员工是成长性高的员工?一个标准就是,他能快速把新的工作成熟化。

你可以从这三个维度,对你团队里的人做一个评估,每项都按照1-5分来打分评估:
第一,他自我认知力强吗?也就是,他对自己认识得清楚吗?
第二,他会在实践中不断总结吗?
第三,他愿意开放包容,像海绵一样学习不同的东西吗?
如果这三项都是高分的人,你要真正关心支持他的成长;如果是“三低”,我认为他的成长性就很弱。一定要选择分数相对高的人,这样团队的岗位胜任率、人才密度可以不断地提升。
这两招,一个是实现三分之二的关键节点过关率这个目标,一个是让高成长性人才的比例越来越高。

华为现在高成长性人才达到80%,但一般企业可能达不到三分之一。如果“岗位胜任率”持续提升,在人才密度这件事情上,你就会做得越来越好。

关键动作二

让激励效果最大化

人才密度提升,团队的能力也就提升了,但是你还要解决动力问题,也就是怎么让激励效果最大化的问题。这里边分为物质激励和精神激励。
这两个激励每个要做好都很难。举个例子,物质激励有两个最基本的原则,但很多企业都没有掌握。
比如很多人认为,“重赏之下,必有勇夫”,只要多给钱,他就拼命。我说不对,有一个调薪的定律,叫“5%-20%”,一次调薪如果在这个范围之内,在心理学上它就是有效激励;低于5%,它可能就激励不起来;但是如果超过20%,边际效益就会递减,而且你后面还怎么激励?
这是固定薪酬激励。
那变动薪酬呢?很多管理者说,我就让大家按照A、B、C、D、E绩效考核来发奖。注意,大部分公司可能都没有掌握绩效评价的期望值管理能力,这就容易出问题。
华为的做法是定下挑战性的目标,然后来做绩效考核就像我在华为的绩效考核经常是 B、C。C的员工占45%,C不是优秀的或者良好的员工,但是他是符合要求的员工,也能拿到奖金,拿到股票。但当他的绩效考核是C的时候,他会觉得,我离要求还有很大差距。
如果把期望值调得让大家都觉得很容易做到,那带来的结果一定不是团队都干得很好,而是目标定低了,公司口袋里没钱,这时候大家就开始“骂娘”了。
华为“骂娘”的人少,或者几乎没有,就是因为我永远达不到那个优秀的目标,但是我比其他人做得好,因为我追求的是更高的挑战。
固定和变动薪酬这两点做好了,你的物质激励才有效。
除了物质激励,我也讲几个可能对你有用的非物质激励措施。
第一个,就是成就认可。
大家记住,不要觉得给钱多了就可以,一定要让员工知道,这件事情是很有意义的,这是非常重要的。尤其对于年轻人,你需要把这个事为什么有价值呈现给他。告诉他这件事不仅仅是为了赚钱,为了实现目标,它有对客户、对社会的价值,这样激励的效果会提高一半。
华为还有一个不花钱的方法,就是给员工打胜仗的荣誉。比如大家都知道,华为特别喜欢搞誓师大会,宣誓唱歌,但这个只是表面,背后还有硬的东西。
华为有一年,其他团队都完成了指标,只有一个团队掉了链子,任正非就说,你这个团队明年什么时候能成为行业第一?如果你成为行业第一,我就在坂田给你立一座纪念碑,还给你金牌;如果你没有达标,我也给你立一座碑,叫做耻辱碑。
中国人喜欢面子,真正的面子是荣誉感,是团队的尊严,你要把打胜仗跟荣誉激励结合在一起。
第三个,就是我一直在讲的东西,自我价值感。95后的年轻人最核心的一个特点,就是自我价值感更高。怎么产生自我价值感?心理学告诉我们,参与感会帮助实现自我价值感。

你把事情告诉他,让他知晓,这是浅参与;让他参与决策,叫中参与;很多事情就直接让他来决策拍板就行了,这样他才有价值感,原来的命令式管理已经没有用了。

关键动作三

让人才机制与战略相匹配

第三个关键动作,就是让你的人才机制,跟你的战略能够匹配,也就是说,你要能适应变化。

我讲三个动作:

第一,缩短人才战略调整周期。

过去我们是“五年战略,一年滚动”,现在是“三年战略,季度滚动”。那新的业务和战略,可能是月度滚动。如果战略变成季度了,那你的人才机制也要跟着做季度调整,否则就没法跟战略相匹配。

第二,先让制度落地跑起来。

企业都在做制度变革,但这里面最大的问题,就是变化太快了,计划赶不上变化,制度一出来,现实又变了。这不就没法弄了吗?

过去我们在做制度建设时,比如说做薪酬制度,或者做绩效考核、组织调整,我们会有3—6个月的周期,甚至一年,弄完了以后发现已经刻舟求剑了。

比如我们现在帮某一个消费企业做激励方案,一个月不到,方案就做出来了。我们在三个门店,用三种不同的激励方案来试,一个月做一次反馈。这样最多三个月,团队就能够知道有没有效了,然后就是再不断地调整它。

先赶紧试用,试用了就可以有反馈,快速反馈了以后再调整,让它更适用......你可能发现原来的假设不对,但你在逐步地迭代升级。

这四个动作我们叫“四快原则”,这个对建立制度非常重要。什么规则都是先快落地,先让它跑上去。

第三,就是一定要学会与机器人共生共舞。

我们已经无法回避这个时代了,AI 的提速是必然的,真人特别需要改变。

你要先发现你的工作里边,哪些环节可能会被替代掉。拿编代码来说,纯粹编代码的人,我们叫“码农”,被替代性最强;但中间有设计能力的程序员会更好一些,上面的架构师很难被替代。所以你要往上走。

做文案的也很担心,AI会写出很多文章,从而替代自己。但有创意的文案,不会被取代。

同样的职业,我们要做那个替代性弱的,往上走。

我想用一句话来作为我的结束语,这句话也是这几年任正非引用最多的,来自美军一个叫马丁·邓普西的上将:“要让打胜仗的思想成为一种信仰,没有退路就是胜利之路。”

 
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