多数时候，企业文化因为表现得过于形而上，常常被置于次要地位，特别是当管理者短时间内无法看到文化对业绩增长的显著帮助，便更甚之。但面对团队的错误时，管理者又往往痛心疾首，感到企业文化建设的缺失。那么，应该怎样建设企业文化，并保证其延续和生长？
今天这篇文章编译自LinkedIn（领英）创始人里德· 霍夫曼与Netflix（奈飞）创始人里德·哈斯廷斯的播客对谈。霍夫曼曾参与硅谷多家明星公司的组建和发展，Netflix又长期以鲜明的企业文化为人所称道。
霍夫曼和哈斯廷斯的话题围绕企业文化展开，他们讨论了为什么需要强有力的企业文化；具体到选人、用人上，Netflix有哪些成功经验；优秀或平庸的企业文化分别可能带来什么样的结果；在企业扩张中，怎样保证企业文化不变形，等等。希望他们的经验能帮助你找到带团队与纳新的抓手。
来源：神译局。神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。（戳此查看文章原文）
哈斯廷斯：从公元前 3000 年起的近 5000 年时间里，马都是人类运输的主要方式之一。因此，在这 5000 年里，如果你想对人类运输做出一点贡献的话，那可能就只能是更好的马鞍、更好的繁殖，或者更好的马蹄。
然后，在从 1900 年到 1930 年一代人的时间里，一切都随着内燃机的出现而发生了翻天覆地的变化。
霍夫曼：哈斯廷斯说得非常明确。他想表达的是，技术转变并不总是逐步发生的。有时候，它就是一瞬间的事情，然后就可能会因此而改变持续数千年的习惯。
哈斯廷斯：关键就是要意识到，这些都是相当罕见的。
霍夫曼：所以，创新有时候的确变化得非常快，这也是我们在硅谷通常所追求的变化。但更多时候，创新都比较慢。
哈斯廷斯很早就知道，Netflix 同时需要这两种速度的创新。创办 Netflix 初期，他们采用的是“慢创新”——通过邮递服务为用户寄送 DVD。到后来，他们就采用了“快创新”——逐渐发展成了一个拥有原创内容的流媒体视频播放服务平台。
哈斯廷斯：很多时候，最恰当的战略就是在现有产品或服务基础上做出调整和改变，然后在某些时候，一切都会改变。对此，正确认识到其中的差异就至关重要。
人类的发明速度越来越快，这也就意味着，典型的商业模式会比以前的寿命更短。因此，我不会指望网络流媒体像马一样有 5000 年的发展历史，但它可能会像汽车一样，有 100 年甚至更久的发展历史。
霍夫曼：这就是既推动了 Netflix 的战略形成，又定义了其文化的底层洞察力。哈斯廷斯清晰知道的是，他需要一个团队，来为 DVD 的寄送开发出一流的物流服务。
而在某个时刻，这个团队就必须要舍弃在物流方面的所有专业经验，从零开始打造一个在线流媒体服务。那谁能敏锐地嗅到这个时刻的出现并及时做出调整呢？很显然，他不可能是在收发室工作了 50 多年并有丰富信件配送经验的人。
哈斯廷斯知道的是，他需要的是灵活的、能够与时俱进的问题解决者，他还跟他们一道，为团队建设出一套企业文化。
这也是一个很好的例子，可以说明我为什么相信外面既有许多好的企业文化，也有许多不好的企业文化，而当每个员工都能与企业文化融为一体的时候，就会出现成功的企业文化。
霍夫曼：我认为，对于希望扩大规模的公司而言，建设出强有力的企业文化是至关重要的。但只有当每个员工都能与企业文化融为一体的时候，才会形成这种强有力的企业文化。
而所谓强有力的企业文化，并不是指其权威性。事实恰恰相反，强有力的企业文化应该是对员工怎样才能实现最佳工作状态的真实阐述。它应该根植于你们的共同使命之中，即你实际希望完成的事情。
每个人都应该对它有所了解，每个人也都应该参与到企业文化的建设之中。从创业之初开始，就应该一直保持下去。
但问题依然存在：如何才能让企业的每一位员工都认同你的价值观，同时既不扼杀多样性，又不会照葫芦画瓢般地去招聘新人？更为棘手的是，当你需要招聘的新员工数量成百上千后，你又该如何传播这些价值观？
我将与 Netflix 创始人里德·哈斯廷斯谈论他从职业生涯第一阶段的不健全文化，到他在 Netflix 建设出强有力的企业文化的发展历程。
在分享有关哈斯廷斯的故事之前，我想说明的是，如果你想建设一个强有力的企业文化，你首先必须要做的一件事情就是睁开双眼，认真观察。你必须在进入办公室的那一瞬间就开始观察企业的文化。
先后在五家公司担任 CEO 的玛格丽特·赫弗南，在进入办公室从正门到前台的短短几步内就能发现其中的警示信号。
赫弗南：当你走进一家公司时，你马上就会了解许多东西。虽然我们对第一印象这一概念并不陌生，但事实上，当你对这家公司有了深入了解和认识过后，你就会发现，你所获得的就是你走进公司时所看到的。
霍夫曼：那既然你对前台有这么深入的认识，我不得不向你提一个问题：你所经历的最友好的接待体验是怎样的？
赫弗南：我能想到的就是在旧金山的一家公司，我之前写文章的时候也多次提到过这家公司。它是一家主营家庭护理产品的公司，名叫 Method。在他们公司，创始人和管理人员都会轮流担任前台一职，他们非常想要了解其客户群体是谁。
霍夫曼：在这家如此热情的公司，领导团队并没有向员工下发有关行为规范手册，也不是被动的观察者。他们体现了其企业文化原则。
我认为，无论是 CEO，还是前台接待人员，只有当公司每一个员工每天都能与企业文化融为一体的时候，才会形成一种强有力的企业文化。
这些文化原则本身也可能随着时间而改变。它们可能因公司而异，也可能会让外人觉得极其怪异。这都是正常的。但无论怎么改变，其中必须保持不变的是，企业员工必须真正认可你的办公室文化。
因此，你最好在团队还没有发展壮大、在企业文化仍然是可塑的阶段就认真思考这个问题。企业文化很快就会形成。在企业的发展过程中，你必须要多加谨慎。当员工规模极小的时候，比如团队只有两三个人的时候，你很快就能针对企业文化做出调整。
而这正是哈斯廷斯在 1991 年所领导的那种团队。早在他创立 Netflix 之前，他是一个程序员。他和另外两位同事一起，研发出了一款可以帮助其他程序员的调试工具。他们的这款产品名叫 Purify，当时推出后也很受欢迎。也正是那个时候，事情开始变得混乱起来。
哈斯廷斯：当时，我们的第一轮融资渠道主要是家人和朋友。我们从 20 个人那里募集了两万美元的资金，并用来找办公室和推广营销。随后，我们的发展也相当迅猛，几乎每年都能实现较上一年翻番的目标。
从某种程度上来看，我们的发展是非常有意义的：1995 年，摩根士丹利成功帮助我们公司上市，随后我们又收购了许多公司。
但从另一个角度来看，情况就相当糟糕了。随着公司的发展，我们也变得越来越官僚，越来越没有创造力，越来越没有了乐趣。这就是典型的“公司越来越低效，办公室政治也愈演愈烈”。
霍夫曼：我不得不提到哈斯廷斯当时所面对的实际情况。他当时是一名程序员，不是特别有经验的管理者。他们还收购了其他公司，这包括其整个团队，以及团队已经形成的工作习惯。在 18 个月的时间里，他创办的 Pure Software 软件公司共收购了三家公司。随着文化的侵蚀，哈斯廷斯在某种程度上也算是有了新的解决方案。
哈斯廷斯：我晚上几乎都在写代码，而白天则希望做好 CEO 一职，偶尔连洗澡的时间都是挤出来的。但最后我发现，这并不是领导一个大团队的好方法。
那个时候，我想的是，如果我可以打更多销售电话，多外出拜访，写更多的代码，接受更多的采访，就会有更好的结果。公司从 1991 年创办，到 1997 年被我们最大的竞争对手收购，这六年期间，我从来都没有摆脱过这一想法。
霍夫曼：所以哈斯廷斯在他创办的第一家公司犯了一个典型的错误。他以为，自己工作再努力一点，就可以解决公司的问题。但事实上，光靠努力是远远不够的，做更多的工作也从来不是正确的答案。
随着公司的成长，你要想取得成功，就必须让每一位员工都发挥出最高效的工作状态。为此，你就必须要有意识地去建设企业文化。这正是哈斯廷斯从创办 Pure Software 软件公司中得到的教训。
哈斯廷斯：对我而言，在 Pure Software 公司所犯的错误是，每当我们遇到重大问题时，比如销售电话反馈不佳，或者代码出错的时候，我们的出发点总是去思考该怎么做才可以确保这种情况不会再次发生。
我们没有意识到的是，当时这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法，实际上对我们来说是极其不利的做法。到最后，平均智力水平都不断下滑，然后市场发生了变化，而我们也无法适应。
究其原因，就在于我们大家?
