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(原文發表於2023年3月30日)

马云回国后，阿里发布重磅消息：3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。

“1”指一个阿里巴巴集团，“6”指阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，“N”则指旗下多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及阿里未来可能新创设或投资的公司。

云智能集团由张勇兼任CEO；淘宝天猫商业集团由戴珊任CEO；本地生活集团，俞永福担任CEO；菜鸟集团，万霖担任CEO；国际数字商业集团，蒋凡出任CEO；大文娱集团由樊路远任CEO。

张勇强调，具备条件的业务集团和公司，未来都有独立融资和上市的可能性。

此次组织变革被称之为阿里成立24年以来最重要的一次变革。消息释出后，3月28日，阿里巴巴美股开盘涨超11%。

此次阿里的组织变革，意味着几点变化：

1.各业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，这意味着阿里巴巴集团将从过去对旗下业务人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与旗下各业务集团、业务公司董事会，行使股东权利、履行股东义务。

这或许会为国内超大型互联网企业的架构治理探索出一条新的路径。

2.未来阿里的运营重心也会从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化。如张勇所说，“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”

阿里旗下的每个业务，会更像一家单独的创业公司，业务自主决策权将大大加强，每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由各业务自行决定，独自面向市场。这也意味着业务将直面市场竞争的洗礼，业务彼此之间的合作也将市场化运作。

3.对业务的员工而言，股权等激励手段更加灵活，更容易帮助阿里留住人才，也许未来资本市场将演绎更多财富自由的故事。

在内网问答中，张勇也回答了这一点：“融资上市本质上就是市场检验，大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”

相关人士表示，这次改革确认了阿里几大主要业务板块已相对成熟。2015年以来建立的“大中台”能力将有序进入前台，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

作为控股母公司，阿里巴巴集团的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。

“从模式上看，阿里巴巴集团与谷歌母公司Alphabet有相似之处，但想象空间更大。”该相关人士分析称。

近年来，张勇在集团内部力倡“敏捷组织”。他多次强调，今天的阿里巴巴已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。

这意味着，它们需要拥有更独立的经营策略，能够根据变幻的市场需求快速做出适合自身的判断和选择。

张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，称“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。

一名接近阿里的人士向《中国企业家》分析，拆分对阿里是商业生态下的必然，巨头要变小，变薄，变轻，类似的架构调整是顺应大潮流的，当前云与国际化对阿里而言是最有前景的业务。

当然，这次调整也是阿里对组织疲态的应对，那个“良将如云”的时代已经过去了，他认为阿里如今强在腰部，一旦到了脑，就呈现出了衰退。

而驱动如此庞大的公司，不能只有腰和腿，也不能只依靠一两个脑，如何尽快找到和培养出合适的“脑”，或者让具备思考能力的腰部力量从责任和利益上能进化成脑，是近年对阿里组织最大的考验。

01 放权早有端倪

这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，某种程度上也是一次权力的下放。

放权其实早有端倪。

张勇向来倡导组织先行，驱动业务变化。他曾说过，商业设计和组织设计，是作为企业一号位不可推卸的两大责任。

其中，组织设计总结起来是四个字：纵、横、分、合，“你要跑得快，就要分，你就变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，就要合，你就变成横向。”

上任以来，张勇也一直在研究设计最适合阿里当下情况的组织阵型，让组织变得更加灵活、敏捷。早在2020年，张勇就在内部多次提出，以阿里的体量和复杂程度，任何一刀切的策略都是极其有害的。

为此，他在阿里推行了多元治理结构下的经营责任制。

去年，张勇在自己和20位事业群总裁之间增设了分管大总裁，戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别分管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。

一些具体的业务决策权，交由分管大总裁一级，每个作战单元的责任、指挥官都十分明确，决策速度更快，组织也相对更加灵活。部门总裁的性质也趋向于“迷你CEO”，权力逐步被放大。

据《晚点LatePost》报道，接近阿里的人士称，多元化治理，是张勇亲自设计的组织关系，为此，他思考了一年多，“所有这些改革都是铺垫。今天我们在过去的基础上，往前再跨一大步。”

去年，阿里内部也掀起了一场效率革命，以期做到“上下同欲、左右对齐”。一方面是考核机制变革，阿里把内部的KPI改革成OKR，从数据导向转变为价值导向，上至张勇，下至每个员工，每个人都有自己设定的OKR，确保责任到人。

2022年尾声，阿里再次调整组织架构，张建锋不再担任阿里云智能总裁，张勇亲自带队阿里云，张建锋继续担任达摩院院长。

如今阿里重组六大业务集团，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责，也让“放权”的动作逻辑更加清晰，正如张勇总结：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。”

阿里巴巴历史上，决定阿里命运的数次战略转型升级，也都是由单个业务的创新来驱动的。

2004年，支付宝从淘宝剥离，成为一家单独的公司，之后长出了蚂蚁集团。2011年6月，淘宝网一拆为三（一淘网、淘宝网和淘宝商城），由此长出了天猫。2012年7月，阿里推出“七剑下天山”，由此长出了阿里巴巴的外部电商生态。