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(原文發表於2025年6月21日)

中国企业为什么要集中出海？

开头说到了，这几年中国企业出海，无论从数量、行业，还是规模，都远比过去大得多。

根据商务部数据，仅2024年，中国对外非金融类直接投资1439亿美元，同比增长11%，而这个数据并不包括通过香港和新加坡投资公司的投资，实际投资额远远大于此数。就拿越南来说，2018年中国只有60多家上市公司在越南有工厂，2024年据不完全统计已经是350家。

越南第三大城市海防市有个中国的深越投工业园区，2020年前没有企业光顾，随后的三年间被中资企业一抢而空。匈牙利2024年的外来投资，中国企业占了一半以上。服装、家用电器、电动工具、割草机、挖掘机……各种行业都在全面出海。

我们这里所说的出海，不包括“单到单”的贸易型企业，也就是在海外接到订单，向国内发送订单，依据国内供应链达成海外销售。大出海指的是中国制造奔赴全球建厂。

为什么这次出海如此集中？有人说，因为美国的关税提高，这确实是其中的一个重要因素。假设你是产业中龙头的负责人，你也会想办法绕开消费国的政策压制，为溢出的产能寻找销售地。

除了产能溢出外，还有两种积极的出海动力，一种是主动在全球空间寻求资源匹配，获得更大的供应链优势。

比如做动力电池的宁德时代和国轩高科分别落脚在德国的图林根州和萨克森州。宁德时代同时在匈牙利投资高达70多亿欧元建厂。最近它在香港上市募资300多亿人民币，就是为了这个项目。同样还有亿纬锂能也在这里投资100亿人民币。这两家企业落地在这里的原因，是为了靠近欧洲汽车主机厂，更容易进入欧洲市场。中国企业在匈牙利的电动汽车投资规模很大，用两年的时间就超过了德国和韩国，成为第一大投资国。

另一种动力是系统能力的迁移，也就是为在地国服务的建厂。

比如海尔在越南建厂，就是为了全面匹配越南的市场，那里的产品只有5%供出口，其他95%只供应越南。它的根本使命，就是挑战韩国的三星和LG以及日本品牌，占有这个一个多亿人口国家最大的市场比例。

中国企业出海遇到了哪些典型问题？

这几年的出海大爆发，除了少量企业的提前布局外，这几年的出海企业比较集中和仓促，有几个体现。

1. 在选择出海地时没有经过深度调研，匆忙地、扎堆地选择了一个出海目的地。

地理空间的选择非常关键。中国制造业出海有四个主要方向，以越南为代表的东南亚，包括泰国、柬埔寨等地，它们离中国近，几乎抬脚就到，成了中国供应链自然的延伸地。它们已经成为中国制造的中转站。比较适合家居、鞋类、纺织、苹果链等。

它们的好处是承接难度小，组织生产快，但随时也会受到关税的影响，需要小心翼翼地应付来自中国的产能和来自消费国随时可能提出的高关税，从而使得只是想寻找一个产地证明以减少关税影响的出海企业，战略风险比较高。

印度用一个不带褒贬的词来说，是一个有点魔幻的国家。最大的价值就在于它的人口数量极大，本地市场广阔，印度本身有着超乎寻常的雄心，力图实现像中国这样全品类制造。印度的规则在不同的地区，针对不同的产业有较大的不确定性，这是企业需要熟悉和不容易适应的地方。它对中国制造的态度非常拧巴，不要吧，会严重拉低它的能力成长，要吧，政治上的分歧太多，随时需要表态。

第三个是以匈牙利为代表的东欧，是对中国制造业非常友好的欧洲门户，中国的汽车、动力电池在那里已经扎下了根。

第四个主要方向是墨西哥，它距离最大消费国最近，也有美墨加协议带来的良好贸易条件，因为文化的陌生、地域的遥远，那里被很多人想象成一个放大版的金三角、一个国内秩序非常不稳定的地方，但根据林雪萍老师亲身的体验，并非如此。

他去墨西哥特地雇用了一个保镖，去了之后才发现那里的环境跟想象的大相径庭，总体来说和平友好。中国的汽车零部件、家电、电子行业已经有不少企业移动至此。比如我们熟悉的海信电视，在墨西哥已经成为仅次于三星的市场第二名。这里是一片被刻板印象遮蔽的价值洼地。

在缺乏深度调研的情况下接近产业扎堆出海，往往由于规避高额关税，回到企业可以承担的成本范畴。但这种出海模式有可能会造成快速推高当地的生产成本，包括地价和人工价格。

一家工厂，一个大规模生产基地的建成耗时很长，而一个关税政策宣布则随时可能发生。这种消耗战对我们的企业显而易见很不利，唯独有一点，它也能让企业培养出一种快速建成流水工厂的能力。

比如光伏产业，当2024年美国再次对东南亚出口的光伏提高关税时，这几年投资巨大的制造基地很快就失去了之前所预设的战略价值。而轮胎产业的四处迁移，也体现出类似的情况。

这说明了目前仅仅为关税避险所做的产地证明出海，虽然一开始有它的合理性，甚至也获得了相当的行业自救的利润，但随着时间的推移，它的被动属性会导致可预期的战略风险。

另一种扎堆出海，来自出海决策的随意。不少企业经营者的决策往往来自饭桌上的聊天，凭借所谓“先行者”的简单信息，就选择了去某个国家、去做某个重大标的物并购。相比国际咨询公司的调研，企业负责人更愿意相信行业里的“带头小哥”，而且有着某种奇怪的攀比心态，“你去我也去”，“你买地我也买地”，“谁比谁差呀”。算账也算得相当粗粝，仅把可见成本按照国内的生产逻辑进行一番梳理，便得出了可以出去大干一场的结论。

换句话说，“管理者意志”过于强悍，影响了程序中可见的风险，变成管理者个人判断和个人魅力与企业未来发展的一场豪赌。

2. 仓促出海的第二类典型问题在于，中国经验简单的全球复制。

众所周知，中国经济的起步来源于引进外资，通过用空间换时间，以市场换技术的方式缓慢爬升，到弹射加速发展。因此我们的印象中，有国外企业来投资是好的，那么我们去国外投资，自然也是对当地作出贡献的，别人没有理由不欢迎。

然而事实并非如此。

就拿欧洲对中国最为友好的匈牙利来说，两年内中国的投资变成了第一，但是欧洲的特点是空间腾挪不大。匈牙利仅有接近1000万人口，劳动力人口大约占一半，约470万，面积大约是我国江苏省的87%，随着日本、德国、韩国和中国的强劲投资，土地使用较为饱和，让一些小城市的面貌正在变得更拥挤，当地居民的焦虑逐步呈现。为过去规模的制造业和居民生活所生产的电力和水力供应，已经不足以让需要更大电力规模的企业自由进入。

宁德时代宣布在匈牙利的德布勒森建设工厂，一度引发了当地人和环保组织的不满情绪，其中最关键的就是这个城市人口不足20万人，一旦建设超级工厂，除了水电供给的担忧，还有大量外国工人推高物价，当地人担心这个潜在风险未来会真实影响他们的生活品质。

3. 仓促的第三个典型的问题：需要跨越文化差异。

我们知道，中国工人是世界上最优秀的工人，勤奋、聪明、高度的纪律性，我们的文化中有较好的组织性和服从性，但这仅是我们的特点，而不是全世界工人的共性。

很多第一次出海的企业习惯于用国内的管理方式来管理当地员工，比如默认的加班要求。拉美国家对工作和生活的认知跟我们很不相同，他们更接受日薪，最多周薪，拿到钱后就去“Happy”了，没钱了再回厂上班。有些中资企业经过艰难谈判才让当地人接受了双周薪，即使如此，企业也得做好准备，拿到钱之后的下个星期一，很多工人就不来了。

有一家上市企业在墨西哥的工厂，七年换了五任中国总经理，一个根本原因就是，他们都希望套用中国管理方式，比如集体开大会时，要求大家站立背着手听会，这引发了现场的抗议，情绪激动的员工旋即离开工厂。

国家之间的文化差异巨大，有些国家因为特殊的历史和地缘关系，很多小问题有可能被放大。中国人常说，入乡随俗。到国外建厂，首先要理解对方，尊重对方的文化，而不能以一种投资者的傲慢，打算大刀阔斧地改造当地人的生活习惯和行为风格。

值得重点说的是，文化差异里最为硬核的是法律差异，而这也是很多企业容易忽略和犯怵的，尤其是成熟市场国家，针对企业的法律，特别是税率和税种，远比国内复杂得多。

国内很多企业采取即使不了解，我先做，如果违反再接受惩罚的策略。这就是所谓“事后追认”策略，对企业会带来巨大风险，一着不慎会让前期投资和所做的工作损失巨大。

律师事务所、会计师事务所、咨询公司对于大型企业出海都是重要的知识伙伴。尤其对于一些高额并购，省小钱办大事的思路往往让企业在人生地不熟的地方陷入绝境。比如国内一家曾经扩张势头很强的服装公司，一时风光无两，收购一家法国时尚品牌，前期的尽调很不严谨，一年之后出现严重问题，清算后，原本4亿5千万的并购成本，最后只回收了800万。

出海企业还会遇到比较麻烦的问题是工会，当地的行业工会通常有较大的组织力，能干预和影响企业制度。国内管理者通常对此非常陌生，也缺乏跟工会打交道的经验。

通常有两种成功的处理方式。一种是了解情况积极沟通，增强互信，达成共识。另一种是充分准备，坚定战略选择。

典型的代表是福耀玻璃。2014年曹德旺在美国建厂，到2016年，一支由数十人组成的队伍，经常出现在工厂内外，游说其他工人同意在福耀工厂成立工会。曹德旺的态度非常坚决，这件事不能商量，要成立工会他就关闭工厂。福耀玻璃的对手就是汽车产业工人联合会。

当年通用汽车的工厂就是因为这家工会的介入导致人力成本接近丰田的两倍，最终宣告破产。曹德旺花了100万美元，请来了美国的反工会组织对工人进行反向宣传。吸取前车之鉴，不成立工会成为曹德旺的建厂底线，他清楚地说明：“工厂要做好需要管理，但工会是无政府主义，没有管理……我不会让历史重演。”这属于想得清楚，做得明白，强硬态度和柔软宣传都用上的成功范例。

中国息讼的传统在商业人士中已经形成潜意识，不愿意在异国他乡打官司，但是游说和诉讼本身是国外商业能力的一部分，既能确保自己的合法权利，也能增强与当地各种力量的深度交道。有的公司宁肯忍气吞声，直接放弃，也不愿正面一战，导致投资失败，非常可惜。

成功的出海企业做对了什么？

知名企业或不知名企业的成功案例在书中比比皆是，我想在这里简单分析一下，它们都做对了什么。

首先，成功的出海企业大都很清楚出海的本质，是在全球范围内重构供应链优势，而不是简单地在国内太卷，因此跑到国外挣钱。

这次出海跟上世纪90年代到本世纪10年代对中国影响甚大的跨国公司有着本质区别。欧美韩日跨国公司来到中国，以自由贸易培育这个庞大的超级市场，在全球化过程中，它们是利润获取的最大主体。

这也是现在特朗普政府对美国跨国公司多有怨言的原因，钱被他们挣走了，国家并未获得足够多的战略利益，还需要支付巨大的成本以维持世界秩序主导者的角色，被转移的供应链造成原来制造企业的凋敝，底层工人并未分得整体财富增长的红利。这本身是美国战略选择的结果。

今天中国企业的出海，无论是在成熟市场，还是非成熟市场，最大的触发机制是，中国的供应链依然强大，但是“本土生产、销售全世界”的模式已经不可持续，作为全世界最大的生产国要把生产要素和生产能力做新的全球布局。换句话说，出海并不只是复制企业的原有能力，而是通过本地化建立全新的竞争力。

比如动力电池厂商跟随全球汽车巨头的脚步，它的主机生产厂在哪里，中国的动力电池厂甚至能比它更快在附近建成，让供应和生产实现全方位无缝衔接。

生产位置的变化让企业进入了陌生的场域，企业需要重新建立与外部社会相融合的各种关系，如人际、政策、物流、零部件供应，要保持在各个不同的地理空间的价值链完整性。

海尔在越南的胡志明市附近的一家约2000人的工厂，总部只派了3个中国人管理，其余全部由越南本地人完成制造、营销和渠道。这种管理方式与工厂定位保持一致性，企业与外部环境的衔接变得非常顺畅。

第二，企业灵活地融入当地，带来新的价值点，包括推动出海企业的产业地位升级。

天津聚龙集团生产棕榈油，全球85%的棕榈油产自印尼和马来西亚，聚龙集团决定进军印尼之前，先遣小组在印尼各岛屿考察了一年多，感受最深的就是当地民生与棕榈树的血脉关系，岛上居民从小与树为伴，棕榈树已经不只是简单的生产资料，更是相互依存的生命伙伴，外部的工业力量如果撕裂人和树的关系，既破坏了人和自然，也达不到商业的目的。

天津聚龙做的事很朴素，也很让人尊敬。他们战略规划的第一张蓝图并不是种植园的布局图，而是种植园社区的配套图，里面有寺庙、教堂、小学、医院、菜市场。外来企业不能只考虑当地哪些资源能达到自己的目标，社区价值要成为企业战略的重要部分。进军印尼之前，聚龙集团的收入不到30亿，进入印尼8年之后，收入200亿，它打破了此前行业巨头形成的全球性垄断，成为一家底盘结实的与本地共生的公司。

第三，拥有组织管理的超强柔性和蜕变迭代的内生力量。

一家优秀的出海企业，要逢山开路遇水搭桥，以最优的组织方式匹配全球资源分布。比如万向集团，是一家1994年上市的民营企业，它进入美国市场的时候要保持轻组织结构，轻到什么地步呢？可以和竞争对手一起联合收购同行公司，只要品牌、技术和专利等轻资产，重资产全部剥离让给竞争对手。

而在收购制动器上市公司的时候，则提出了诸多条款以便有效驾驭这家公司，包括第一否决权、反稀释权、兼并否决权等，通过资本和股权手段，又一次调整了自己的组织形态。

万向美国是万向集团观测全球资源的前哨，可以跨越国界调动资源，美国工厂依然采用美国式的管理方式，零部件生产则在全球通盘考量，中国基地成为其中的重要角色。万向集团在美国相对独立的组织架构，让它灵活而稳健地发展。在美国每生产两辆汽车，就有一辆汽车使用万向提供的零部件。即使在中美贸易摩擦不断升级的2022年，万向集团的创始人和丰田前社长以及兰博基尼的创始人一道，进入了美国汽车名人堂。

第四，用好海外企业的负责人。

这一点做得好的企业并不多。林雪萍在写作这本书的过程中，跟我分享最多的，是他采访的那些在海外奋斗的中资企业负责人。他们因为能干、有经验、想做事而被总部任命，有时候是匆忙任命，但任命之后给予的真正关怀非常少。

他们首先面对的就是强大的压力和完全陌生的环境。白天对着语言不通的员工四处救火，晚上员工回家之后，往往只有一弯孤月和虫鸣四起的农田，社交荒漠和内外交困让他们的生活质量很难提高。

对于有家庭的海外负责人，因为孩子有上学的问题，家属有事业地问题，长期不能相聚，不仅错过了孩子成长的关键期陪伴，也错过了自己对家庭的精神贡献。

另外，他们的职业出路并未得到承诺或描述。达到什么目标能回国？能够升职？有没有其他的职业发展保障？通常都置而不论。单身者如果在当地结婚生子，当地的家属和后代能否回国获得身份，或者自己留在当地扎下根来，是否能在未来的发展中得到股权或其他保障，多数企业都没有做相应的安排。

他们是一群中国制造业全球征战的孤勇者，坚韧、强悍、孤独。

很多企业仅仅是表达了对他们的口头关心，落地务实的措施却很少。但如果出海确实是企业的重点战略，有些组织安排并不复杂，比如公司的候补高层必须有海外工作经历，且有从0到1的出色业绩。全都会干了。本质上还是战略定力的问题。

华为在国际化进程中对外派人员的薪资、福利和其他待遇，比如安保、住宿等做得非常出色。只有懂得人的价值，尊重人的价值，才能拿下当地的商业江山，只是华为这套功夫易懂而难学。

最后我们回到一个问题，按照特朗普政府的说法，关税武器的使用有一个很重要的目标，就是让制造业回流。事实上，根据对全球供应链和中国企业的出海研究，结论非常清晰：不可能。去制造业是美国在过去几十年的结构化战略选择下的结果，劳动力、成本竞争力、生产组织都被消解得很厉害，不可能通过短短几年的时间，在其他条件并无改善的情况下，旱地拔葱般重新崛起。

而回头看中国制造业的全球出征，是一幅壮阔的画面，不是每一帧都激动人心，有些技术的廉价流失和第三方力量对中国制造实力的冲击都是具体而疼痛的。但一条必走的道路，容不得多愁善感患得患失。

福耀玻璃的曹德旺先生说得很好，“如果你瞻前顾后，那就关在国内不要出去了，也就发展不起来了。想走出去，要学会相信人家，慢慢地达到互信。除此之外还要有足够的能力。自古知兵非好战，我不是好战者，但我必须知兵，要打的时候才不会死在蛮强人手里”。