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奇、趣、妙、識

从贾国龙清空账号，看创始人的公司角色

罗輯思維

-0001年11月30日

(原文發表於2025年11月2日)

创始人需要一直活跃在一线吗？

你看，今天的很多公司，创始人一直活跃在一线。不管他们做得对错与否，并不像商学院的教材里写的那样，把公司做大之后交给职业经理人，而是始终凡事自己来。

贾国龙的发言，某种程度上，可以看成是这个趋势下的副产品。相当于老板自己下场做公关。当然，做的好不好另说。

看到这，有人可能会说，这个现象说白了不就是老板闲不住吗？说好听点，是事必躬亲；说直白点，就是管得太细。

但是，假如这么想，不好意思，我们可能就把事情想简单了。

去年，YC的创始人保罗·格雷厄姆写了一篇文章，叫《创始人模式》。文章的核心观点是，今天的公司要想长期发展，那么创始人本人就必须守在一线，永远不要想着请个职业经理人，然后自己躲在幕后。

换句话说，在格雷厄姆看来，对今天的公司来说，创始人上阵，不是锦上添花，而是攸关生死。

这篇文章在企业家的圈子里非常火。万维钢老师曾经在《精英日课6》里解读过。

什么是“创始人模式”？

这篇文章具体说了什么呢？

它的内容，脱胎于Airbnb创始人布莱恩·切斯基过去几年的经历。2020年，疫情出现，Airbnb遭遇重创。毕竟，这个节骨眼谁还出门旅游？公司的订单暴跌80%，面临生死危机。

更麻烦的是，面对危机，公司雇来的各路高管、职业经理人，几乎全都束手无策，还有不少人提出了主动辞职。

无奈之下，Airbnb的创始人布莱恩·切斯基不得不亲自接手。显然，论某些方面的专业程度，布莱恩个人没法跟职业经理人这个群体相比。但是，在布莱恩接手后，Airbnb的经营非但没有下滑，它的自由现金流利润率，还攀升到了硅谷的第一梯队。

为什么会这样？因为作为创始人，布莱恩身上有职业经理人没有的东西。

首先，公司是他自己的，别人可以怂，怂了也有退路，大不了跳槽到别的公司。但他不行，或者说极不甘心这样。

就像《鹿鼎记》里面，康熙面对吴三桂的叛军时，一众大臣纷纷想退缩。但这时韦小宝对康熙说，皇上，他们做臣子的投降，那是不忠不义，不过最多也只是砍头。皇上要是投降，那可太不成话了，不但要千刀万剐，还得遗臭万年。

当然，这话有它的局限，我们绝对不能说员工辞职就是背叛，这完全是个人选择。但是，对于创始人来说，他的退缩意愿，应该是公司里最低的。

其次，既然不能退，就导致他敢于在危难的时候，毫无保留地拿出所有筹码，放手一搏。

他面对风险的态度会跟公司的其他人完全不同。面对一个不确定的机会，公司的各级负责人，可能会开个会，对齐一下颗粒度，再头脑风暴几轮，最后出个分析报告。但创始人可能会直接拿出破釜沉舟的魄力，索性放手一搏。这没准就会带来新的转机。

比如，布莱恩在重新接管Airbnb之后，重新设计了整个业务流程，还领导了大规模裁员，从6000人裁到3800人。

最后，因为大小决策都由创始人亲自主抓，因此，创始人的局限也会被放大，变成公司的局限。这就需要创始人对自己的能力心里有数，得知道什么是自己能搞定的，什么是自己搞不定的。

比如，布莱恩在接管公司时，就给自己定了个原则，叫，确保“Airbnb不会做任何超出我个人能力范围的事情”。

在这个能力范围内，创始人创造价值的效率是独一无二的，就像前面说的，他会毫无保留地投入所有东西。但是，这也意味着，假如创始人在管理过程中，总是去做自己不擅长的事，那么他给公司造成的破坏力，也将是独一无二的。

布莱恩的经历在硅谷引起了很多共鸣，以至于格雷厄姆听到这段故事时，忍不住把它写成了文章，也就是前面说的那篇《创始人模式》。

优秀创始人的三个明显优势

其实，假如观察今天的公司，尤其是科技公司，你会发现创始人冲在一线的情况越来越常见。

比如，马斯克，据说在特斯拉model3量产时，马斯克本人是每周睡在工厂里的。黄仁勋、贝索斯、扎克伯格，这都是长期扎根在一线的创始人。再看美股七巨头。目前只有微软和谷歌属于职业经理人模式，其他都是创始人模式。

格雷厄姆甚至有个更极端的判断，他认为，所有的职业经理人，都只是为了赚钱，而不会发自内心地考虑公司的长远发展。当然，这个判断有极端的部分。职业经理人也有不少成功案例，创始人也有把事情搞砸的时候。

但是，换个角度，按照我的个人理解，格雷厄姆说的不只是创始人的必要性，而是，在今天，一个公司必须具备什么样的能力？

第一，今天的公司，尤其是科技公司，必须同时保持连贯性与颠覆性。

这两个属性乍一看有点相互矛盾。你看，你怎么可能要求一个人既要不变，又要多变呢？

所谓连贯性，指的是，公司在发展过程中，会积累下大量的隐性知识。在最开始，每家初创公司的业务模式都有差别，即使是看起来再相似的公司，这个差别也一定存在。而在后续的成长中，这些差别会越来越明显。

这也就导致，每个公司都有着自己积累下的，大量的隐性知识。这些知识学校不教，其他公司也没有，但它们恰恰是一个公司长期经营的关键。

比如，你可以回想一下，你们公司有没有从外面挖来过所谓的高人。而这个高人最后干得怎么样？是不是有一些人并没有做出太突出的成绩？未必是他们能力不行，而是他们无法短期内掌握这家公司长期积累的隐性知识。

而要想在公司内部，确保隐性知识的传递与连贯性，创始人的参与非常关键。因为他是这套隐性知识的奠基者，也最清楚这套知识是什么，如何传递。

而所谓颠覆性，指的是这家公司在面对新挑战的冲击时，必须胆子足够大，要有拥抱新技术的魄力，更重要的是，你还得有推动大变革的权力。

你看诺基亚。2004年，诺基亚内部就开发出了触控技术。但是，高层基于市场规模测算，认为“没人要买”，就把这个项目搁置了。为什么？因为在职业经理人的体系里，每个决策都要经过层层审批。市场部说市场太小，财务部说投入太大，法务部说风险太高。最后，这个项目就黄了。

而苹果呢？乔布斯说做，就做了。没有那么多审批流程，没有那么多部门扯皮。换句话说，创始人有推动颠覆性变革的天然优势，权力也是这个优势的一部分，这些是公司里其他人没有的。

第二，今天的竞争更紧迫，对决策效率的要求更高，而更高的效率，要求公司打破层级。

有人统计过，500强企业的平均决策周期是23天。而初创企业呢？只有1.7天。差了13倍。

为什么会有这么大的差距？因为层级管理。你想象一下这个场景，一线员工发现了市场新变化，汇报给主管，主管汇报给总监，总监汇报给副总，副总汇报给CEO。等这个信息传到CEO那里，可能已经过了一个月。等CEO做出决策，再层层传达下去，又是一个月。

但是，市场并不会给你这么长的反应时间。过去，一个软件产品的开发周期是2到3年。现在呢？很多互联网产品2个月就要上线，有些功能一周一更新。过去，一个新技术从实验室到商用，需要10到20年。现在呢？ChatGPT从发布到用户破亿，只用了2个月。

当市场变化以月为单位，技术迭代以周为单位的时候，怎么可能还指望通过层层汇报来做决策？而格雷厄姆认为，要想推动公司的扁平化决策，就需要创始人的直接参与。

第三，今天有太多的成败，无法用数据指标衡量。而一个厉害的公司，要看到指标之外的趋势。

你可能会说，不看数据看什么？难道拍脑袋决策？别着急，咱们看个例子。

2007年，乔布斯找英特尔的CEO欧德宁，想让英特尔为iPhone生产处理器，开价10美元一枚。欧德宁是怎么做的？他让分析团队测算，按苹果当时的情况，产量无法摊平研发成本。所以，他拒绝了。结果呢？iPhone转与三星合作。最后的产量，是当初测算的上百倍。

欧德宁后来承认，“当时直觉是应该接受，但下不了决心”。当然，这不是说数据不重要。但问题是，数据只能告诉你过去发生了什么，未必能告诉你未来会发生什么。这时候，你需要的是判断力，是直觉，是对未来的想象。

而这些，恰恰是创始人的优势。因为创始人对公司、对行业、对用户，有着深刻的理解。这种理解，不是数据能给的，而是需要长期积累。

换句话说，在格雷厄姆看来，即使抛开权力，一个厉害的创始人在公司经营上，依然有三个明显的优势。

首先，看到隐性知识，而不是显性流程。

其次，关注外部变化，而不是内部层级。

最后，关注指标之外的未来，而不是指标内部的现在。

你看，这些能力，不仅创始人需要，每个长期做事的人或许都需要。